Le Blog de Michel Bré

 

Résumé de l'article. 

Au cours de la période qui s'étend des débuts du XXème siècle aux années 70, la conscience s'est faite peu à peu jour que le management n'était pas une science exacte, comme on aurait aimer le croire initialement avec Taylor. Du fait des évolutions des organisations, des modalités de la production et des mentalités, il est apparu que le leadership n'était pas une qualité innée du leader et que le manager devait adapter ses façons de faire au contexte. Ainsi cette lente évolution a abouti à la formulation des modèles de leadership dont les plus connus sont certainement  ceux de Blake et Mouton et du Management Situationnel.

Mais l'histoire ne s'est pas arrêtée...

  

  

1900 – 1932 : De la formation des dirigeants à la prise en compte du facteur humain

 

L’idée qu’il y ait des connaissances requises pour la direction des entreprises est apparue très tôt au début du XXème siècle.  A  l’initiative du Darthmouth College, New Hampshire, fut créé le premier diplôme  de management (graduate school of management) en 1900. En France, c’est en particulier sous l’impulsion d’Henry Fayol, qui publie en 1916 Administration industrielle et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination et Contrôle, qu’une prise de conscience s’opère sur la nécessité de former les futurs dirigeants.

Bernard Girard propose l’hypothèse, dans Une histoire du management en France de 1800 à 1940, que cette prise de conscience s’inscrit dans le contexte historique d’un malaise profond de l’autorité relevée par de nombreux dirigeants de cette époque, ainsi qu’en sociologie, par Émile Durkheim. Ce malaise trouve sa source dans la défaite de 1870, dans le développement des luttes ouvrières et de leurs organisations, dans le renouvellement de la composition sociale alors en cours de l’encadrement et dans l’inadaptation des méthodes de commandement dans des entreprises dont l’organisation se complexifie progressivement.

L’intérêt de cette analyse est de souligner les relations souvent occultées entre l’état de la société et les pratiques de leadership. La plupart du temps en effet, la demande en compétences de leadership est exprimée par les entreprises en termes d’efficacité managériale immédiate et d’acquisition des fameux « basiques » et perd ainsi de vue que le leadership reste un art. Comme tout art, il s’inscrit dans les visions et la culture de son temps. Déjà Fayol recommandait aux dirigeants d’acquérir une large culture générale. A notre époque incomparablement plus complexe, les exigences de l’hyper efficacité ne devraient pas nous faire oublier que pour penser celle-ci, la curiosité et la culture demeurent des moyens incontournables.

Jusque dans les années trente, la pensée managériale dominante est que le management consiste à mettre en place des solutions techniques, qui, par le seul fait de leur rigueur méthodologique, répondent aux exigences de la productivité. Cela ne signifiait pas que les dirigeants et les ingénieurs étaient aveugles au facteur humain. Grèves, absentéisme, faible motivation du personnel, défauts de qualité, n’étaient pas absents de leurs préoccupations. Mais ces phénomènes étaient compris comme des dysfonctionnements, des illogismes. Les personnels d’exécution, socialement contrôlés par une stricte organisation hiérarchique, étaient sensés ne pas avoir d’alternative rationnelle que de se plier à une organisation du travail conçue selon des principes réputés scientifiques, parce qu’explicités, logiques et mesurables.  

C’est le concours presque fortuit des interrogations d’ingénieurs sur l’inefficacité relatives de leurs méthodes d’amélioration de la productivité et le questionnement de chercheurs en sciences sociales venus de la psychologie, de la psychanalyse et de la philosophie, qui a ouvert une nouvelle voie, plus tard connue sous le nom d’École des Relations Humaines.

Appelés entre 1923 et 1932 pour conduire en entreprise des recherches sur les facteurs responsables des baisses de productivité, Elton Mayo et ses associés ont conduit des expériences qui ont ouvert des perspectives inattendues.

Peu à peu en effet, les résultats ont mis en évidence que l’organisation technique du travail et les aptitudes des ouvriers/ères ne rendaient pas compte à eux seuls des variations de productivité.  Des facteurs psychosociologiques entraient en jeu, telles que la composition des groupes, l’existence de règles informelles internes à ceux-ci, la prise en considération par l’encadrement des besoins des équipes.

 

Le leadership comme trait de la personnalité 

Tandis que de nouveaux champs de recherches et de nouvelles représentations du management vont ainsi voir le jour, portant sur l’environnement des conditions de travail, la motivation des salariés et les modalités de management, d’autres courants de pensée vont s’investir dans l’identification des traits propres au leader.

Quoi de plus intuitif en effet, que de s’imaginer que le leader se distingue des autres par des traits de personnalité spécifiques ? A  partir de la fin du XIXème siècle, le développement des outils statistiques permet à la psychologie de se dégager des spéculations idéologiques sur le leadership  et de formuler des hypothèses sur les caractères récurrents de ce dernier.

Cette approche a été notamment développée dans le cadre de ce qu’il est convenu d’appeler la Théorie des Traits. Sans entrer ici dans les détails, il est possible de définir un Trait comme la propension d’une personne à agir d’une certaine manière dans toutes sortes de situations.

Ainsi par exemple, selon Zaccaro, Kemp et Bader (2004), le leadership révèlerait au travers d’une personnalité extravertie, motivée, dotée de capacités intellectuelles, de conscience professionnelle, de stabilité émotionnelle, d’intelligence sociale, etc.

Pour découvrir ces Traits, les chercheurs procèdent à des analyses de données issues de questionnaires dans lesquels il est demandé aux personnes interrogées de décrire leurs comportements. Les corrélations statistiques entre les réponses permettent à leur tour de faire l’hypothèse de facteurs psychiques sous-jacents qui en rendraient compte. Les Traits sont déduits de ces hypothèses.

Néanmoins, les résultats obtenus à ce jour ne vont pas sans poser de problèmes. Dès 1948, Ralph M. Stogdill, reprenant les études réalisées depuis le début du siècle, aboutit à la conclusion qu’ il existe bien des traits de personnalité fréquemment associés aux leaders, mais qu’ils n’ont pas de valeur prédictive sur les comportements. En dépit de très nombreuses recherches depuis, aucune démonstration contraire n’a pu être véritablement apportée.

Comme le soulignent de nombreux auteurs (Lawrence A. Pervin - Personality, Theory and Research -1993, 6^ème éd. ; Peter Northouse -Leadership -2010 – 5^ème éd), les recherchent ne parvient pas à aboutir une liste claire des traits spécifiques au leadership. Tout au contraire, elle continue sans fin d’en créer de nouveaux.

 

L’origine de cette situation remonte sans doute au cadre conceptuel général dans lequel la démarche a été conçue. L’un de ses initiateurs les plus célèbres, Gordon W. Allport, rapporte qu’à l’occasion d’une rencontre avec Sigmund Freud, il fut interloqué (flabbergasted) par la propension de Freud à rechercher des significations sous-jancentes inconscientes aux évènements de la vie quotidienne les plus banals. Allport en tira la conclusion que la psychologie des profondeurs allait trop loin et que les psychologues gagneraient à se concentrer sur les comportements manifestes.

 

En faisant ainsi l’impasse sur la dimension symbolique de l’action pour se concentrer sur le comportement, la recherche allait pouvoir répondre aux exigences scientifique du mesurable, sans trop savoir cependant ce qu’elle mesurait, et se privait de comprendre la construction du sujet dans les organisations.

 

 

Le leadership comme comportement

 

Curieusement, la notion de style de leadership n’est pas issue d’études réalisées en entreprise ou dans le champ politique, mais d’expériences menées sur des groupes d’enfants. Kurt Lewin publie en 1939 avec R. Lippitt et R. K. White dans Journal of Social Psychology, une étude sur les effets du climat induit par les comportements des adultes sur l’activité et l’agressivité des enfants. Les résultats laissent à penser que les groupes d’enfants animés par des adultes au style démocratic, c’est à dire qui encourage à la prise de décision, produisent davantage d’interactions internes, obtiennent de meilleurs résultats aux exercices et sont moins agressifs que dans les cas de deux autres climats : autocratic et laisser faire. En 1948, Lester Coch et John R.P. French expérimentent pour la première fois en entreprise cette hypothèse.

 

D’autres recherches vont s’attacher à cerner les facteurs de la motivation des salariés. Abraham H. Maslow, en 1954, énonce que la réalisation de soi passe par la satisfaction successive de cinq types de besoins. Cette hiérarchisation a fait depuis l’objet de très nombreuses critiques, tant théoriques qu’empiriques. Ainsi, par exemple, un besoin peut évoluer en se transformant ou demeurer latent dès lors qu’il a été satisfait, et de nombreuses situations illustrent qu’un besoin supérieur peut se manifester simultanément à la non satisfaction d’un besoin inférieur.

 

Frederick Herzberg s’est rendu célèbre en distinguant facteurs de d’insatisfaction liés aux mauvaises conditions de travail, et facteurs de satisfaction en relation avec l’intérêt pour le travail (The motivation to work – 1959). Douglas McGregor met évidence l’existence de préjugés chez les managers quant aux capacités des individus en général à trouver de l’intérêt dans le travail (The human side of enterprise -1960), ce qui naturellement n’est pas sans effet sur la responsabilisation des salariés.  Le Tavistock Institute of Human Relations, fondé en 1947, démontre le caractère systémique des relations entre les dimensions techniques et sociales des organisations des entreprises.

 

Le contexte est donc à la remise en cause des certitudes tayloriennes. A cette occasion, deux approches vont s’entrecroiser et se nourrir mutuellement. L’une cherche à identifier des dimensions qui sous-tendraient les comportements du leader; l’autre consiste  à bâtir des grilles de lecture qui proposent au manager des styles de leadership à adopter dans l’exercice de ses fonctions, avec leurs avantages et leurs inconvénients.

 

Les deux notions sont souvent employées l’une pour l’autre.  Leurs constructions n’en sont pas moins très différentes. Une dimension explicite un comportement caractéristique du leadership. Peu importe dans ce cas, si ce comportement est un trait attaché à la personnalité du leader comme il en allait pour la théorie des Traits. Une dimension suppose une graduation des comportements sur un axe relatif au thème abordé. Ainsi par exemple, la dimension Autorité peut-elle s’étendre du moins d’autorité possible avec le laisser faire, à un niveau où toute initiative serait bannie par le manager.

 

Tannenbaum et Schmidt ont avancé (1958) qu’une seule dimension, la dimension Participation, était suffisante pour décrire tous les comportements de leadership. D’autres chercheurs, notamment issus de l’Université d’Ohio, ont distingué dans les années 50 deux dimensions, l’une en rapport avec le pouvoir d’organisation (Initiating structure), l’autre avec l’attention portée aux subordonnés (Consideration). D’autres modèles encore se distinguent par un nombre plus élevé de dimensions, généralement trois, quatre ou cinq.

 

L’environnement des entreprises ne cessant de se complexifier, la tendance contemporaine est à la  définition de nouvelles dimensions à leur tour d’une plus grande complexité. Ainsi, un programme d’enseignement d’une université américaine définit-il en 2007 les dimensions d’un Méta-Leaderhip pour méta-leaders,  c’est à dire un leadership de leaders de leaders. Dans l’une de ces dimensions, le méta-leader, capable d’étendre son influence sur de très vastes ensembles, manifeste l’aptitude à diriger la coordination de nombreuses organisations, par ailleurs indépendantes,  en vue d’une finalité commune.  En cette période électorale, nous pourrions avancer que la fonction de Président de la République est celle d’un méta-leader.

 

Les styles de leadership

 

Prenant appui sur dimensions, des chercheurs  et des consultants se sont efforcés de définir des styles de leadership. Un style est ici une façon de faire, d’organiser son rapport aux autres. Selon que le style de leadership s’appuie sur une seule dimension ou plusieurs, il indiquera la position du manager sur ces différents continuum. Dans le cas d’un style de leadership construit sur plusieurs dimensions, le manager pourra être plutôt fort dans une dimension et plus faible sur une autre.

 

Rensis Likert, élabore un modèle composé de quatre styles de leadership : autocrate exploiteur, autocrate paternaliste, consultatif et participatif (New patterns of management – 1961), d’où il ressort que les équipes les plus performantes sont conduites par des leaders qui s’entourent d’un climat de confiance, de respect mutuel et qui associent leur équipe à la définition des objectifs.

 

Blake et Mouton, sans doute parmi les auteurs les plus connus des entreprises, partent de deux dimensions: l’intérêt pour la production et celui pour le facteur humain. Ils aboutissent en 1964 à une grille composée de cinq styles de leadership: l’anémique, le social, l’autocrate, l’intermédiaire et l’intégrateur.

 

Paul Hersey et Kenneth Blanchard, auteurs du leadership dit situationnel (1977),  distinguent à leur tour quatre styles de leadership : directif, persuasif, participatif et persuasif.  Ils complètent les modèles précédents par une prise en compte de la maturité des subordonnés subdivisée en quatre niveaux et par la nécessité pour le manager de s’adapter en conséquence pour adopter le style de leadership les plus efficace.

 

Avec le recul, les styles de leadership apparaissent comme une tentative d’apporter aux managers des modes d’emploi simples à une situation qui ne fait que se complexifier pour des motifs multiples : transformations du salariat, de ses modes de vie et de ses aspirations, transformations des organisations et des processus de décision, transformations technologiques avec l’arrivée de l’informatique, de l’automatisation et du microprocesseur,  transformations des marchés avec la fin des trente glorieuses, la financiarisation de l’économie et les débuts d’une nouvelle donne géopolitique majeure.